Управление репутацией / Привлечение клиентов на эквайринг

Актуальные вопросы эквайринга банковских карт

Привлечение клиентов на эквайринг один

Алексей Дегтярев,
руководитель блока электронного бизнеса БИНБАНКа

Торговый эквайринг наконец-то получил приоритетное внимание руководителей отдельных банков. В чем причина этих перемен?

Торговый эквайринг, несмотря на свою низкую маржинальность, сложность в управлении (и в целом неопределенность в плане отнесения к той или иной вертикали управления в банке), в последнее время завоевал популярность на рынке. Более того, этот традиционный "чемодан без ручки" наконец-то получил приоритетное внимание руководителей отдельных банков, некоторые из которых даже вводят ответственных за данное направление зампредов. В чем причина этих перемен? Какие принципиальные изменения на рынке стоят за ними?

А ведь несколько лет назад в одном крупном банке нам потребовались колоссальные усилия, чтобы просто доказать необходимость развития эквайринга. Объем проведенных тогда работ, направленных на доказательство правильности предлагаемой стратегии, сравним разве что с запуском отдельного банка. Возникновению столь парадоксальной ситуации есть явные и неявные причины.

Причина № 1. Финансовая модель эквайрингового бизнеса
Подходя к развитию эквайринга традиционно, банк самостоятельно закупает и устанавливает в торговых точках клиентов POS-терминалы. При этом затраты на их закупку сразу же ложатся в финансовую модель в полном объеме – как "малоценка", POS-терминал не подлежит амортизации. Таким образом, закупив "для начала" тысячу POS-терминалов, банк сразу же, в момент приобретения, ставит на баланс убыток в 25–30 млн рублей.

Стремясь "отбить" затраты на закупку оборудования, банк начинает расставлять терминалы в сети. Но время уже работает против нас – каждый день легко конверсируется в упущенную прибыль для нашей финансовой модели, тогда как финансовый год в банках заканчивается обычно 31 декабря.

Статистика показала, что терминал, удачно установленный в новую торговую точку (ранее не охваченную эквайринговым сервисом), через 3 месяца работы выйдет на оборот примерно 300 тыс. рублей в месяц с маржой 0,5%. И ключевое слово здесь именно "удачно установленный" – на первоначальном этапе нам было непросто угадать, заработает ли каждая конкретная новая точка или нет, будет ли она успешно реализовывать свои товары или же, простояв без клиентов пару месяцев, закроется навсегда. В последнем, самом неприятном, случае нам надо будет забрать банковский POS-терминал, что тоже вызывает определенные сложности, но об этом позднее.

Гораздо проще установить терминал в уже раскрученной и подключенной к эквайрингу (другого банка) точке. Для этого можно предложить более низкий тариф, проведя работу по привлечению клиента. Маржа здесь в этом случае у нас будет уже в районе 0,25% (а по крупным клиентам – и гораздо ниже), средний оборот на терминал, говоря о сегменте МСБ, – примерно те же 300 тыс. рублей.

Привлечение клиентов на эквайринг два

В стандартной модели развития эквайринга привлекают клиентов и устанавливают терминал обыкновенные банковские сотрудники. Наш опыт показал, что специально выделенный менеджер-хорошист через полгода работы выйдет на объем 20–25 POS-терминалов в месяц, и поначалу основной объем приходился как раз на точки, ранее работавшие без эквайринга. При этом представим, что у нас в штате, допустим, 50 сотрудников (для ровного счета).

Итак, на дворе январь, наш штат продавцов полностью набран, и мы начинаем работу по установке терминалов (которые, опять же для простоты расчета, уже закуплены в количестве 1000 штук и полностью готовы к установке).

Выйдя на работу 11 января, к середине февраля наши 50 бойцов разбросали 1000 терминалов "в поля". Еще немного округлений – работать наши терминалы начнут с 1 марта, выдавая в первые три месяца 50% планового оборота, то есть:
• с марта по май: 150 тыс. рублей x 3 x 0,5% x 1000 = 2,25 млн рублей чистого дохода; • с июня по декабрь: 300 тыс. рублей x 7 x 0,5% x 1000 = 10,5 млн рублей чистого дохода.

Итого мы заработали: 12,75 млн рублей чистого дохода за год, потратив (напомню) 25 млн рублей на закупку POS-терминалов и примерно 8,5 млн рублей на заработную плату сотрудникам (исходя из принципа полной стоимости человека: один человек/ один год/один миллион рублей, и относя затраты только на период реальной работы продавцов, то есть на январь-февраль). Финансовый эффект: минус 20,75 млн рублей (– отрицательный).

Специально выделенный менеджер-хорошист через полгода работы выйдет на объем 20–25 POS-терминалов в месяц

В чем же дело, ведь двигались мы предельно быстро, а продуктивность продавцов была максимальной? Дело как раз в использовании стандартной модели бизнеса, неэффективной на сегодняшний день.

Легко увидеть, зарядив в таблицу Excel все эти данные, что рост числа POS-терминалов на входе (с целью нагрузить продавцов работой на весь календарный год) приведет в рамках традиционной модели к еще большим убыткам, окупаться история начнет в лучшем случае на третий год, а там подойдет необходимость замены терминалов, дооснащения их, к примеру, бесконтактными ридерами, компенсации естественного убытка сети.

Традиционная модель работы в этом бизнесе была хороша в середине 2000-х годов, когда стоимость POS-терминала была не выше 10–13 тыс. рублей, а маржинальность зашкаливала за 1%. Легко обнаружить, проделав расчеты с этими вводными, что даже при тех же расходах на ФОТ продавцов в период продаж (8,5 млн руб.), за счет в два раза большей маржи и в два раза более дешевых терминалов, история с их установкой окупается в первый же год, и мы выходим в конец года с красивым ростом, зафиксированным в отчете.

В реальности происходят серьезные отклонения от модели. В самом начале в силу бюрократических преград закупить первую партию терминалов мы смогли только лишь в середине года, ровно к этому моменту набрали штат продавцов. Две трети терминалов не давали оборот – клиенты для их установки были выбраны неправильно. Нам не хватало опыта, но столь досадные ошибки в итоге сыграли свою роль – модель бизнеса была переработана.

Выход из ситуации подсказал успех в одном крупном проекте, когда клиент брал на себя расходы на закупку и сопровождение POS-терминалов. Таким образом, для одномоментной установки нескольких тысяч терминалов нам не требовался ресурс банка. Расходы на продавцов обнулились, расходы на закупку POS-терминалов тоже.

Конечно, говорить о марже даже в 0,25% при таком подходе не приходилось – она была гораздо ниже, но в то же время гарантировала постоянный доход, растущий с ростом объемов бизнеса клиента (который, к слову, растет до сих пор, несмотря на кризисные явления в экономике) и не требующий больших одномоментных затрат. Реализация проекта сразу улучшила наш финансовый результат и, наверное, просто спасла эквайринговый бизнес от гибели в то непростое время.

Привлечение клиентов на эквайринг три
Многочисленные попытки банков привязать эквайринг к корпоративному направлению или к продаже пакетов МСБ были изначально обречены на провал

Максимально таргетированно находить и привлекать клиентов, снижая затраты на оборудование и продавцов, – правило номер один в эквайринге. И развиваясь уже в скорректированном варианте, мы поняли, насколько важным является именно вопрос привлечения правильных, нужных для эквайринга клиентов "на взаимовыгодных условиях".

Причина № 2. Sales driven business
Успешное развитие эквайринга в крупном банке во многом обязано его своевременной реакции на потребности крупных рыночных клиентов. Для работы с ними мы наняли профессиональную команду клиентских менеджеров, перевернувших картину мира и всколыхнувших рынок практически за следующие полтора года.

За это время мы стали очень хорошо понимать сегментацию клиентов в эквайринге, изучили их потребности и познакомились с интересными людьми из различных индустрий. Никто лучше самого клиента не расскажет вам, каким должен быть эквайринг и что требуется от POS-терминалов. Много лет до этого на рынке существовали невостребованные клиентами и в то же время красивые технические решения для программ лояльности, мониторинга доступности сетей терминалов, приема в них платежей за сотовую связь и даже – для осуществления дисциплинарного контроля рабочей смены кассира. Громадное количество времени и сил банки тратили на эти вещи, до последнего надеясь поразить рынок своими решениями.

Но чуда не произошло – управлять развитием эквайринга изнутри невозможно. Только активная работа профессиональных клиентских менеджеров приведет к пониманию потребностей рынка и реализации действительно нужных решений. Одним из ярких примеров является скорость оплаты товара на кассе – основополагающий критерий выбора решения для большинства продуктовых сетей. Крупные клиенты прекрасно умеют считать время, которое кассир тратит на обслуживание клиента из очереди, и конвертировать это время в сумму затрат. Лет пять назад каждая попытка оплаты картой вызывала шок у кассира и ворчание очереди. POS-терминалу требовалось до нескольких минут, чтобы достучаться до процессинга, получить ответ и распечатать чек. Никто не верил и даже не пытался верить в то, что оплата картой станет удобнее, чем наличными, – быстрее, безопаснее и даже приятнее для покупателя. Именно в эту сторону тогда устремились наши разработчики, и мы не ошиблись – время оплаты клиентом товаров было сокращено до 3–5 секунд, а POS-терминал стал полноценным устройством самообслуживания. Сегодня передача карты в руки кассиру уже выглядит нелепо, а ожидание ответа от терминала более 10 секунд – почти стопроцентной ошибкой оборудования или канала связи. Высокая скорость осуществления транзакции стала на рынке де-факто стандартом для POS-эквайрингового решения, и сегодня эту технологию копирует большинство наших конкурентов. Его величество клиент – вот кто расскажет вам, как правильно набрать обороты в эквайринге.

Причина № 3. Эквайринг – отдельное направление бизнеса
Многочисленные попытки банков привязать эквайринг к корпоративному направлению или к продаже пакетов МСБ были изначально обречены на провал. Я знаю, что и сейчас, читая эти строки, со мной не согласятся добрых 90% читателей. Что ж, попробую привести аргументы.

Как показал наш расчет продуктивности в первой части "Финансовая модель", 20–25 POS-терминалов способен установить хороший "клиентщик" в сегменте МСБ за месяц. В этой цифре две составляющих: привлечение клиента и собственно доставка продукта. Так вот, если говорить о стандартной модели развития эквайринга, их соотношение – приблизительно 30/70. Процесс заключения договора, регистрации терминала в АБС и процессинге, техническая параметризация устройства, доставка клиенту и подключение (сюда же отнесем инструктаж кассира) – все эти процессы кардинально отличаются от доставки традиционных сервисов расчетно-кассового обслуживания (РКО), пусть даже с современными KYC-процедурами (Know Your Client). Таким образом, пакетирование эквайринга в МСБ не сокращало ресурс специалиста по эквайрингу, а, наоборот, подкидывало ему работы, ведь зачастую поток клиентов МСБ не отвечает критериям выбора эквайринговых клиентов.

Тяжелый бизнес-процесс подключения POS-терминала требовал ускорения решения вопросов по всей цепочке. Были случаи, когда специалисты банка решали вопросы со связью в конкретном ресторане, меняя антенны на крышах или протягивая отдельную телефонную линию (привлекая к работе экскаватор – и это не шутка!). Но главный риск – "загадочное" исчезновение многих POS-терминалов в результате такой работы. А терминал, напомню, принадлежит банку и имеет достаточно ощутимую стоимость.

Профессиональный подход позволяет конкурировать с монополистами во многих сферах, и эквайринг – не исключение

Эквайринг как отдельное направление, кросс-продажи и механизм двусторонней лидогенерации – именно в этих аспектах лежит решение перечисленных мной проблем. Продавать или не продавать эквайринг клиенту, должны решать специалисты-продажники, они же должны организовывать все бизнес-процедуры. Клиентский менеджер по эквайрингу должен иметь серьезные технические навыки и – в идеале – уметь самостоятельно установить POS-терминал и обучить клиента (или научить этому аутсорсеров).

Ошибкой банка является и обязательное требование в отношении клиента получать эквайринговое обслуживание и держать расчетный счет в одном банке. Такой подход сдерживает продажи и не дает эквайрингу развиваться, хотя, наверное, в какой-то мере обеспечивает дополнительные гарантии (при потере клиентом POS-терминала, например, можно удержать с него деньги на расчетном счете) и, конечно, хорошо повышает доходность по конкретному клиенту. Чтобы убедить читателя в правоте это утверждения, я приведу две цифры: обработка базы МСБ крупного банка на предмет продажи клиентам услуг эквайринга дала проникновение 3–4%. И дело не в квалификации продавцов – подавляющее большинство клиентов МСБ не занимались розничными продажами, и, следовательно, эквайринг им был попросту не нужен!

Привлечение клиентов на эквайринг четыре

Обратная история с продажами пакетов РКО по эквайринговой базе, которые дали почти 50%-ный эффект. К слову, размеры баз эквайринговых клиентов и клиентов МСБ у этого банка сегодня сопоставимы.

Двусторонняя лидогенерация баз клиентов МСБ и эквайринга, на мой взгляд, – самый недооцененный инструмент продаж на рынке. Банки зачастую игнорируют эквайринговых клиентов, считая их низкодоходными и, соответственно, бесперспективными. Такой близорукий подход препятствует и развитию кредитования – кто, как не POS-терминал, лучше всего расскажет о реальных оборотах клиента, а более глубокий анализ транзакций – о категориях покупателей, уровне их карточных продуктов и средних чеках?

Итак, правильная финансовая модель, продажи, выделение эквайринга в отдельное направление – вот три основных аспекта, являющихся залогом его успешного развития.

Кстати, сегмент mPOS губят сегодня именно неэффективные продажи, некогда сильные игроки рынка эквайринга рассыпаются от убыточности этого бизнеса и неумения считать P&L-отчеты. Подчеркну, что развивать эквайринг как побочное явление не получается сегодня даже у топ-5 банков. Только те, кто использует все три аспекта совокупно, способны превратить эквайринг в перспективное и прибыльное направление.

P. S. Доля безналичного оборота в 2016 году, по прогнозам автора настоящей статьи, перешагнет отметку в 30%. Стремительному росту эквайринга сегодня способствуют и более удобная форма оплаты, и поощрительные программы банков-эмитентов, а иногда и заинтересованность самих ритейлеров (не перестающих в то же время жаловаться на высокие тарифы платежных систем и банков-эквайеров). Оставим в покое ресторан, торгующийся за 0,1% по эквайрингу и готовый в то же время предлагать до 20% дисконта владельцам премиальных карт – любой владелец бизнеса всегда стремится сократить свои расходы, пусть даже на несколько копеек. 0,1% от миллиона – это тысяча рублей, за которую дорогой ресторан с красивой вывеской мог бы сменить древний Hypercom на современный NFC-терминал. Уверен, Apple Pay, Samsung Pay и в целом HCE эту ситуацию в России вскоре исправят.

Но монополия в сегменте эквайринга опасна и просто губительна для рынка безналичных платежей, и этого нельзя допускать. Самый крупный игрок на рынке РФ сегодня прекрасно сочетает все три упомянутых выше аспекта, пусть даже его финансовая модель в части эквайринга и далека от совершенства. Однако сверхнизкие тарифы, которыми оперирует этот игрок, могут привести к остановке развития рынка, длительному отсутствию на нем новых технологий и решений. Можно ли это предотвратить, и если да, то как? Безусловно, можно. Для этого надо не делать поспешных выводов о результатах работы эквайринга у себя в банке, а еще раз внимательно проанализировать три его составляющих: финансы, продажи, самостоятельность. И сделать работу над ошибками. Глупо наказывать ИТ за отсутствие продаж, а корпоративных сейлзов – за отрицательную экономику эквайринга. Профессиональный подход позволяет конкурировать с монополистами во многих сферах, и эквайринг здесь не является исключением.